Как помочь сотруднику работать продуктивнее


Содержание материала:

Men’s Health. Журнал

Твои подчиненные не таясь живут задверной жизнью. В контору приходят попить кофейку, потрепаться с коллегами и посидеть в интернете, при этом мечтают о блистательной карьере и ежеквартальных премиях — увы, не в твоей компании. А ты, молодой и несчастный начальник отдела, даже не можешь сам оштрафовать их или повысить зарплату — все это в компетенции вышестоящих боссов. Ты, конечно, можешь с буддистской безмятежностью наблюдать за таким положением дел, но есть варианты получше.

Подкручивание гаек

Первое, что приходит на ум, — ужесточить контроль и проводить показательные карательные операции. Повышать голос на неуспевающих, устраивать им разнос в присутствии всего отдела. И на первых порах все это сработает, но в конечном итоге ты добьешься прямо противоположного результата — демотивации. Подчиненные будут пребывать в страхе. Опасение столкнуться с заданием, которое они не потянут, отобьет желание работать. А человек, которого выпороли, далеко не всегда стремится исправиться: в лучшем случае он учится, как избегать наказания, в худшем — меняет место работы.

Елена Виль-Вильямс, директор по развитию Школы менеджеров «Арсенал»:

Делай замечания правильно. Во-первых, разговаривай с подчиненным о его ошибках только с глазу на глаз. Во-вторых, не навешивай на него ярлык, всегда обсуждай конкретную ситуацию и не позволяй себе выпадов типа: «Ты, Василий, известный лентяй». В-третьих, не начинай беседу с крика: «Какого черта ты сделал 25 ошибок в документе?!», а спокойно спроси: «Как так случилось?» В последнем случае у тебя есть шанс услышать не гигабайты оправданий, а узнать последовательность действий сотрудника. Узнав это, скорректируй алгоритм его работы на будущее.

И сообщи сотруднику, что произойдет, если он учтет замечания и если проигнорирует. Только информируй, а не угрожай — тогда и твой имидж понимающего руководителя не пострадает, и сотрудник быстрее осознает ошибки.

Социалистическое соревнование

Может, это и детский сад какой-то, но публичное признание заслуг действует на человека не менее волшебно, чем денежная премия. Соревнование за звание лучшего сотрудника подразделения — вещь результативная, только в его организации следует избежать тупости, бюрократии и повторения чужих лекал. Не надо заводить доску почета, лучше придумай переходящий приз (максимально несерьезного вида) и раз в месяц торжественно передавай его лучшему из лучших. Однако не стоит увлекаться: в жестокой конкурентной среде развивается дух соперничества. Человек, который боится уступить коллегам, перестает делиться опытом, и когда он уйдет в отпуск, работа может просто встать.

— Чтобы избежать всеобщей свары, делай акцент на том, что работник должен стремиться работать не лучше соседа, а лучше парней из конкурирующей конторы, — посоветовали нам в школе менеджеров «Арсенал». — И обязательно добавь к критерию индивидуальной выработки критерий взаимопомощи. Хвали конкретного подчиненного, но подчеркни, что в его победах — заслуга всего коллектива.

Пример для подражания

Во время всеобщего аврала он вальяжно располагается в рабочем кресле и закидывает ноги на стол… Этот образ начальника уходит в прошлое. Чем эффективнее работаешь ты сам, тем эффективнее трудятся подчиненные. Сложно убедить сотрудников приходить на работу к 10, если ты сам заявляешься к полудню. Хочешь, чтобы сотрудники правильно составляли отчеты или быстро копали яму у забора? Устрой им импровизированный мастер-класс. В момент аврала возьми работу на себя — и сделай лучше и быстрее всех.

Игорь Сафронов, директор маркетингового агентства «Фреш»:

Даже если ты забыл, как сделать ту или иную вещь, тебе должно потребоваться совсем немного времени, чтобы вспомнить и продемонстрировать это подчиненным. Однако берегись тех, кто хочет сесть на шею и жить твоим мозгом. В спокойные времена добивайся, чтобы сотрудники сами выполняли свою работу.

Банк идей

Что думают твои подчиненные? Есть ли у них идеи относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании? Некоторым начальникам до этого нет дела: своих забот хватает. Кто-то же просто не умеет слушать или задавать вопросы. Подавить авторитетом и безапелляционно отвергнуть робкую идею порой проще, чем разобраться в сути дела. Создай банк идей (используй внутренний сайт компании, специально заведенный для этого файл, блокнот, картонную коробку), где каждый будет иметь возможность высказать свое мнение, написать отзыв, внести предложение. Вот увидишь, у работников «вдруг» и «совершенно ниоткуда» появится куча полезных идей. А тот факт, что к ним прислушиваются, послужит дополнительным стимулом для продуктивной работы.

Премиальный фон

Финансовыми делами компании, конечно, заведуешь не ты, но твоя задача — рассказать сотруднику о системе начисления всех выплат. Только не вздумай обещать от себя лично золотые горы: несоответствие между ожидаемым и реальным положением дел приведет к исчезновению мотивации как таковой. А вот премии — вполне реальный инструмент в твоих руках. Выпроси у руководства небольшой премиальный фонд, которым сможешь распоряжаться по своему усмотрению. Только не раздавай бонусы направо и налево только потому, что они у тебя есть и что «так заведено». Подчиненный должен хорошо понимать, за какие заслуги его поощряет и ценит руководитель. Наконец, у тебя есть и нематериальные способы поощрения сотрудников. Добейся отправки хорошего работника на учебу в корпоративный университет. Предоставляй ударникам дополнительные отгулы — конечно, не в ущерб делу.

Делай карьеру сам и помогай другим

Каждый твой сотрудник должен знать, что он не оставит свою молодость в твоем отделе, а сможет продвинуться наверх. Если ты узнал, что соседнему отделу требуется начальник — порекомендуй своего зама. Осознание, что такое может случиться с каждым, очень взбодрит весь состав твоего подразделения. Да и новоиспеченный начальник будет тебе очень благодарен, а хороший союзник никогда не помешает. В конце концов, делай карьеру сам. Повышай квалификацию, обсуждай с начальством новые проекты. И тихо готовь заместителя к тому, что он займет твое место, когда ты пойдешь наверх.

6 правил игры на стимуле:

1. Большого эффекта не жди, если применяешь только один способ стимулирования. Мотивация — вещь индивидуальная. Тебя окружают люди с различными целями, поэтому дай им выбор.

2. Стимулы в качестве больших и редко кому достающихся наград обычно вызывают зависть. Небольшие же и частые вознаграждения — удовлетворение.

3. Рассчитывай на неожиданность. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Хорошо, если стимулы и бонусы в твоей компании в лучшую сторону отличаются от стимулов в компаниях-конкурентах.

5. Если задумал стимулировать, не тяни. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным.

6. Мотивируй «своих» людей. Деньги и время имеет смысл инвестировать в подчиненных, настроенных на одни с компанией корпоративные ценности.

Как мотивировать сотрудников на продуктивную работу

Сложно представить себе человека, который был бы полностью доволен жизнью и которому было бы ничего не надо. Для бизнеса это хорошо. Именно такое недовольство заставляет людей работать, прикладывая максимум усилий, выискивать нестандартные ходы, стремиться к новому. Чтобы недовольство ваших сотрудников работало на рост и развитие вашей фирмы, они должны верить, что, работая на вас, смогут решить проблемы, вызвавшие их недовольство. Чтобы сотрудники верили, что добьются своей цели, работая на вас, они должны достигать хотя бы промежуточных целей.

Воодушевление: как мотивировать сотрудников на продуктивную работуСложно представить себе ситуацию, чтобы человек был доволен всем. Вспомним конец восьмидесятых — начало девяностых годов. Что вызывало недовольство общества? Товарный дефицит. Девять из десяти человек на тот момент заявили бы в качестве главного желания: «Чтобы в магазинах «все было». Через несколько лет в магазинах появилось это «все», но низкий уровень зарплат, социальная неустроенность не позволили людям получить удовлетворение от окончания товарного голода.

То же правило действует и в индивидуальной жизни. Безработный ищет работу, хоть какую-нибудь, чтобы прокормить себя и свою семью. Получив эту работу, со временем он обнаруживает, что с его квалификацией можно зарабатывать и больше. Теперь он снова недоволен и ищет более высокооплачиваемое место. Найдя его, он стремится сделать карьеру, стать начальником подразделения, потом руководителем предприятия, или создать собственное дело. Если раньше он был недоволен тем, что не может обеспечить семью самым необходимым, то теперь он недоволен тем, что не может позволить себе и своей семье отдых у моря в пятизвездочном отеле и покупку нового автомобиля представительского класса. Но если он встретит своего безработного знакомого, тот искренне не сможет понять причин его недовольства. Да и сам он никак не может понять причин недовольства другого своего знакомого, топ-менеджера крупного предприятия, который имеет все, о чем мечтает наш начальник отдела. на данный момент.

Сложно представить себе человека, который был бы полностью доволен жизнью и которому было бы ничего не надо. Для бизнеса это хорошо. Именно такое недовольство заставляет людей работать, прикладывая максимум усилий, выискивать нестандартные ходы, стремиться к новому. Более того, коллектив сотрудников, осознающий,что все они получают недостаточно, может на время прекратить внутреннюю борьбу и консолидироваться для реализации некого проекта.

Однако сотрудники фирмы, недовольные своими низкими доходами, начинают работать интенсивнее только в том случае, если верят, что руководство «поделится» дополнительной прибылью от их работы. В противном случае они постараются найти другого работодателя, который бы лучше оплачивал их труд.

Чтобы недовольство ваших сотрудников работало на рост и развитие вашей фирмы, они должны верить, что, работая на вас, смогут решить проблемы, вызвавшие их недовольство.

Чтобы сотрудники верили, что добьются своей цели, работая на вас, они должны достигать хотя бы промежуточных целей.

Если проанализировать мотивацию среднестатистического сотрудника, то очень быстро выяснится, что деньги могут быть не единственным мотивом для работы. В России, где социальные программы для работников давно уже не распространены, люди привыкли, что все приходится покупать за деньги. А следовательно, только денег и ждут от работодателя. Однако, если работодатель возьмет на себя часть этих расходов или организует программу, по своим возможностям превосходящую те, которые предлагают коммерческие структуры, любой здравомыслящий человек поймет, какой эффект приносят ему эти льготы на службе. Тогда он вполне резонно прибавит их к своей заработной плате.

В чем экономия для работодателя? Фирма, производящая товары народного потребления, может, без убытка для себя, реализовывать свою продукцию сотрудникам по оптовым ценам. Компания, имеющая автохозяйство, может помогать работникам с техобслуживанием их личных автомобилей. Юристы предприятия могут консультировать персонал по простейшим юридическим вопросам. И все это — только экономия «на опте». А ведь чтобы ваш сотрудник заплатил за все эти товары и услуги «розничную» цену, вам нужно не только выплатить ему эти суммы в качестве зарплаты «чистыми», но еще и перечислить некоторые суммы налогов и отчислений в бюджет и внебюджетные фонды.

Что же стоит делать для сотрудников? Всегда благодатны расходы на обучение персонала. Любой здравомыслящий человек ценит повышение своей квалификации. Не стоит думать, что снятие с сотрудников забот социального характера (устройство детей на каникулы, организация выездов на выходные, продажа им продукции предприятия, ремонт их автомобилей и т.п.), всего лишь экономит их деньги и позволяет вам не увеличивать зарплаты на эти расходы. Эффективность работы людей возрастет, если эти проблемы не будут заботить их в рабочее время.

А вот чего делать не стоит? Прежде всего, не следует навязывать людям всего вышеперечисленного. Не стоит приказом загонять людей на тренинг, за исключением тех случаев, если это необходимо для исполнения ими своих служебных обязанностей. Не стоит обязывать их являться на субботний шашлык как на работу. Нельзя обязывать их ремонтировать личные автомобили только на автобазе предприятия и лечить зубы только у врача, с которым у предприятия заключен договор. Во-первых, если в предлагаемом мероприятии будет элемент насилия, он автоматически вызовет отторжение на эмоциональном уровне. Во-вторых, если работник предпочитает, скажем, лечить зубы у своего врача, ремонтировать автомобиль у знакомого механика, проводить выходные на даче, а ему приказывают действовать иначе, то, скорее всего, «льготу» он воспримет как обузу.

О повышении квалификации тоже стоит поговорить отдельно. Повышая квалификацию, сотрудник должен быть уверен, что, в конечном итоге, это приведет к его карьерному росту и росту доходов. В принципе, данному работнику не столь существенно, кто будет платить ему более высокую зарплату после того, как он станет специалистом более высокого уровня, — вы или другой работодатель. Поэтому раз уж вы вкладываетесь в обучение сотрудника, вам следует на деле показать ему, что, повышая квалификацию, он может рассчитывать на рост доходов и повышение по службе.

К сожалению, до сих пор значительная часть российских менеджеров склонны нанимать персонал примерно так, как приобретается оборудование. Надо осуществлять такую-то функцию, от сих и до сих. Никакого развития не предполагается. Примерно так, когда вы покупаете лампочку, вы не планируете, что она со временем вырастет до люстры. Но человек не станок и не лампочка. Наиболее ценные сотрудники — это те, которые имеют определенные карьерные амбиции. Только они работают по-настоящему инициативно. Поэтому если их профессиональный уровень окажется выше занимаемой должности, а перспектив карьерного роста в родной фирме не будет, они обязательно начнут искать вакансии на стороне.

Кроме карьерного роста есть еще один противоположный фактор — стабильность. Сколь бы ни был человек склонен к риску и восприимчив к новациям, он всегда будет ценить крепкий тыл и стабильность своего положения. Получать ежемесячный стабильный доход за восьмичасовой рабочий день всегда приятнее, чем вытаскивать эти же деньги из заказчиков, работая ночами и беспокоясь о привлечении клиентов. Даже если случайные заказы будут приносить чуть-чуть больший доход, за спокойствие стоит заплатить.

Сколько стоит заплатить за душевное спокойствие? На этот вопрос каждый отвечает для себя. Кто-то готов поступиться не более чем десятью процентами доходов, кто-то спокойно отнесется к двукратному снижению заработка, если это позволит ему не беспокоиться о привлечении заказов и обеспечит стабильный рабочий график. Отражается это и на профессиях. Бухгалтер всегда более склонен к поиску стабильности, чем торговый агент. Но определенной долей доходов за стабильность своего положения поступиться готовы все они. Если работодатель четко просчитает этот «коэффициент» для каждого работника, он вполне может сэкономить приличные деньги.

Самое главное то, что фактор стабильности положения никогда не сможет полностью заменить фактор служебного роста и перспективы увеличения доходов. Кроме того, сам работодатель не должен переоценивать того уровня стабильности, который он дает. Любой здравомыслящий человек прекрасно понимает, что работа в коммерческой фирме всегда несет в себе значительную долю рисков. Притом чем меньше фирма, чем менее прочны ее позиции на рынке, тем больше риск. Так что те суммы, которые может недоплатить своим бухгалтерам крупный банк, никогда не сможет недоплачивать хозяин маленькой фирмы. Иначе его бухгалтера будут работать у него лишь до тех пор, пока им не удастся получить работу в том крупном банке. При прочих равных они выберут стабильность.

Важно дать понять, что деньги выплачиваются сотруднику не потому что вы обязаны повысить ему содержание в связи с выслугой лет или изменением котировок на рынке, а как следствие его усердного труда, как оценка его качественной работы. При этом сотрудник должен быть уверен, что любое его усилие по совершенствованию своей работы и развитию фирмы будет адекватно вознаграждено: в рамках того экономического эффекта, который приносит работа этого сотрудника. Премировать за хвалебные оды директору на корпоративном празднике бессмысленно и даже вредно.

Главным стимулом для сотрудника должна быть перспектива вознаграждения и уверенность в том, что его усилия и добросовестный труд на благо фирмы будут замечены и не останутся без награды. Наказанием за отсутствие инициативы и халатность должно быть отсутствие перспективы получить премию или дальнейшее повышение по службе, то есть реализовать свои амбиции.

Так что если вы выплатите определенную сумму работнику как вознаграждение за определенное достижение в работе, это вполне может стимулировать его более активную работу. Выплата той же самой суммы в качестве платы за выслугу лет или к празднику может никак не стимулировать улучшение работы. А разнос, учиненный работнику публично, может привести к катастрофическому снижению его мотивации. При этом на нежелание сотрудника работать не повлияет даже полученная перед этим премия. Моральный ущерб не всегда компенсируется материальными поступлениями, особенно у людей амбициозных. Точно так же любая социальная, образовательная, спортивная программа может быть без какой-либо отдачи «проглочена» коллективом и даже повысить его аппетиты в отношении потребления, а может явиться мощным стимулом к интенсификации работы. Все зависит от способа подачи и расстановки приоритетов.

Итак, люди не бывают довольны. Человек, чего-то добившийся, всегда желает большего. Если перевести недовольство людей в «конструктивное», когда они считают, что работая у вас они способны справиться со своими проблемами, ваши сотрудники могут дать то сверхусилие, которое выведет ваше предприятие в лидеры. Не будучи довольны «всем», они должны быть довольны тем, в какой фирме они работают.

Научитесь составлять управленческую отчетность в нашем новом онлайн-курсе. Собственники готовы платить за управленческие отчеты больше, чем за налоговые. Дадим алгоритм настройки отчетов и покажем, как встроить их в ваш повседневный учет.

Обучение дистанционно. Выдаем сертификат. Записывайтесь на курс «Все про управленческий учет: для бухгалтера, директора и ИП». Пока за 3500 вместо 6000 руб.

Как научиться работать продуктивно

В прошлом году мы провели опрос, чтобы помочь специалистам оценить личную продуктивность по наличию или отсутствию навыков, которые помогают достигать большего каждый день. Мы выделили семь ключевых навыков, нужных для выполнения ежедневных рутинных задач, планирования графика, работы с письмами и сообщениями, достижения поставленных целей, проведения эффективных встреч, коммуникаций и делегирования задач.

В опросе приняли участие 19 957 респондентов – читателей HBR со всего мира. Около половины – из Северной Америки, 21% – из Европы и 19% – из Азии. Оставшиеся 10% приходились на жителей Австралии, Южной Америки и Африки. Конечно, у нашего опроса были свои ограничения. Респонденты самостоятельно оценивали свои навыки, а значит, полученные показатели не могут считаться вполне объективными. Однако мы считаем, что результаты опроса помогают определить, какие навыки профессионалы считают наиболее полезными и с какими проблемами они сталкиваются, когда речь идет о продуктивности.

Самыми явными оказались три закономерности.

1. Работа по многу часов подряд не гарантирует более высокой продуктивности. Эффективная работа – вот что нужно для реализации большего числа задач на ежедневной основе.

2. Возраст и занимаемая должность тесно связаны с личной продуктивностью: специалисты на старших должностях с большим опытом показывали лучшие результаты, чем их более молодые и занимающие более низкие позиции коллеги.

3. Общие показатели продуктивности у мужчин и женщин были практически одинаковыми, однако мы отметили гендерные различия в конкретных навыках, способствующих личной продуктивности.

Мы обнаружили, что профессионалы с самыми высокими показателями продуктивности, как правило, хорошо владеют одними и теми же навыками. Они планируют работу, исходя из основных приоритетов, а затем предпринимают действия для достижения конкретной цели. У них эффективные методы управления большим объемом информации и задач. И они уважают потребности своих коллег – что выражается в краткости встреч, подробной обратной связи и понятных указаниях.

Топ-пост этого месяца:  Среднестатистическая веб-страница

Тем не менее мы обнаружили некоторые примечательные различия. Женщины, как правило, получали более высокие баллы, когда речь шла об эффективности совещаний. Женщины чаще, чем мужчины, заранее знакомили коллег с повесткой дня, следили за тем, чтобы встречи длились не дольше 90 мин, и заканчивали совещания обозначением дальнейших шагов, которые необходимо предпринять. Также женщины чаще проверяли свое расписание накануне вечером и быстро отвечали на важные сообщения и письма.

Мужчины же лучше женщин справлялись с большим потоком сообщений: они не слишком часто проверяли электронную почту и пропускали сообщения с низкой важностью. Также мужчины чаще, чем женщины, сообщали о том, что специально оставляют свободное место в ежедневном расписании; они быстрее добиваются конечного результата и чаще составляют план, прежде чем приступить к написанию отчетов и иных документов.

География

Судя по территориальному распределению ответов, показатели продуктивности у респондентов из Северной Америки находились примерно посередине шкалы, хотя американцы, как правило, работают дольше остальных. Средний балл по Северной Америке оказался значительно ниже, чем по Европе, Азии и Австралии. В то же время средний уровень продуктивности Северной Америки был значительно выше, чем у жителей Южной Америки и Африки. Правда, именно из Африки и Южной Америки у нас было меньше всего ответов.

Подробно изучив полученные данные, мы обнаружили, что более высокие показатели производительности жителей Европы, Азии и Австралии обусловлены такими устойчивыми навыками, как ежедневное планирование, умение абстрагироваться от поступающих сообщений, сосредоточенность на финальном результате на ранних стадиях работы, а также вдумчивое размышление перед чтением или написанием чего-либо.

Хотя наш опрос выявил существенные различия в показателях продуктивности по континентам, он показал минимальную разницу между средними показателями респондентов мужского и женского пола. Среди наших респондентов было 55% мужчин и 45% женщин.

Возраст и должность

Помимо территориального и гендерного распределения мы проанализировали ответы по возрасту и занимаемой должности респондентов. Мы выделили пять возрастных групп: наибольшее количество респондентов составляло группу до 30 лет, наименьшее – старше 60 лет. Показатели продуктивности респондентов систематически росли с возрастом. Эта тенденция говорит о том, что с годами люди учатся работать более эффективно. Столь высокие показатели продуктивности респонденты из старших возрастных групп получили благодаря таким навыкам, как умение справляться с задачами, имеющими низкий приоритет, управление потоком сообщений, эффективное ведение совещаний и делегирование задач.

Похожим образом обстояло дело и с уровнем занимаемой должности. Мы разделили участников на пять уровней, где пятый уровень был у сотрудников на самых младших позициях, а первый – на самых старших. Наибольшее количество респондентов пришлось на самый младший уровень, а наименьшее – на самый старший. Это может говорить о том, что профессионалы занимают старшие должности отчасти благодаря навыкам, развивающим продуктивность (и наоборот, когда люди занимают старшие должности, они вынуждены повышать свою продуктивность). Однако набор навыков, связанных с большей продуктивностью, разнился для респондентов, занимающих более высокую должность, и для тех, кто достиг старшего возраста. Респонденты на более высокой должности добивались высокой производительности благодаря лучшему планированию, стремлению к результативности и укреплению коммуникативных навыков.

Наконец, мы обратились к крайним показателям эффективности для каждой демографической категории. К таким значениям мы отнесли показатели тех респондентов, чей общий балл выходил за пределы стандартного отклонения от среднего уровня. Если представить себе это в виде шкалы, то слева находились респонденты с минимальными показателями эффективности, а справа – с максимальными. Мы не обнаружили каких-либо устойчивых территориальных или гендерных закономерностей ни с той, ни с другой стороны, хотя на правой стороне шкалы оказалось несколько младших по возрасту и должности специалистов с самыми высокими баллами.

Специалисты, оказавшиеся на правой стороне шкалы с самыми высокими показателями продуктивности, особенно хорошо справлялись с прокрастинацией, наиболее эффективно достигали финальной стадии разработки продукта и фокусировались на ежедневных достижениях. Низкая оценка тех же навыков обычно была присуща профессионалам с самыми низкими показателями продуктивности. Кроме того, специалисты с высокими показателями обладали лучшими навыками в планировании. Они просматривали свое расписание накануне вечером, заблаговременно оповещали участников встречи о повестке дня и четко определяли показатели успеха своих команд. Профессионалы с низкими показателями хуже оценивали себя по всем этим критериям. Они также не оставляли свободного времени в своем расписании и не писали планы перед тем, как приступить к работе с документами.

Как выработать нужные навыки

Опрос показал, что профессионалу, чтобы стать продуктивнее, стоит тренировать конкретные навыки.

1. Планируйте работу, исходя из главных приоритетов, а затем добивайтесь конкретной цели:

Просматривайте расписание на завтра накануне вечером, чтобы окончательно определить приоритеты. Рядом с каждым пунктом расписания пишите, чего вы планируете добиться в результате.

Рассылайте подробную повестку дня всем участникам совещаний.

Приступая к крупным проектам, как можно раньше определите ключевые моменты работы для получения предварительных результатов.

Прежде чем приступить к чтению длинного материала, определите, что именно вы хотите из него узнать.

Прежде чем приступить к написанию длинного текста, составьте краткий план, который поможет не сбиться с пути.

2. Разработайте эффективные методы управления потоком информации и задач.

Включите такие рутинные процессы, как выбор одежды и завтрак, в расписание, чтобы не тратить время на раздумья, что вам надеть и съесть.

Оставляйте в календаре свободное время, которое вы сможете посвятить чрезвычайным ситуациям и незапланированным событиям.

Проверяйте экраны ваших гаджетов раз в час, а не каждые 5 мин.

Быстро просматривайте сообщения, определяя их важность по теме письма и отправителю.

Дробите большие проекты на части и награждайте себя за успешное завершение каждого этапа.

По возможности делегируйте задачи, если они не имеют для вас ключевого значения.

3. Уважайте потребность коллег в коротких совещаниях, детальной обратной связи и четких указаниях.

Старайтесь, чтобы встреча не затягивалась дольше 90 мин (лучше еще короче). Завершайте каждую встречу обозначением последующих действий и назначением ответственных за их выполнение.

Сразу отвечайте на письма от людей, общение с которыми для вас важно.

Чтобы привлечь внимание аудитории, говорите, опираясь на краткие заметки, а не на заранее написанный большой текст.

Установите четкие цели и показатели оценки результатов выполнения этих целей, на которые будет ориентироваться команда в процессе работы.

Чтобы повысить производительность команды, не вините во всем сотрудников, разработайте механизм для предотвращения ошибок в будущем.

Об авторах: Роберт Позен – старший преподаватель Школы бизнеса им. Альфреда Слоуна при Массачусетском технологическом институте; Кевин Дауни – студент Массачусетского технологического института.

10 законов продуктивности, помогающих в работе

Если сравнить людей, известных благодаря их достижениям или успехам в какой-то сфере человеческой деятельности, можно заметить, что все они обладали общими чертами характера, которые позволили им сделать свой труд продуктивным.

Что означает слово «продуктивность»

И разве бывает труд непродуктивный? Бывает. Потому что трудиться продуктивно – это значит плодотворно, с высокой производительностью и хорошими результатами. Только продуктивный труд позволяет человеку реализовать свои идеи и добиться успехов.

Само слово «продуктивный» произошло от английского «productivity». Вначале оно употреблялась в животноводстве и сельском хозяйстве для обозначения лучших экземпляров животных – плодовитых и дающих хорошее потомство. Со временем, когда начала развиваться промышленность, его стали применять и при характеристике производства.

В русском языке слово «продуктивность» имеет синоним – производительность. Всем нам знакомо словосочетание «производительность труда». Не так давно его стали употреблять, характеризуя деятельность людей творчества, как бы подчеркивая тем самым их «плодовитость» и высокие результаты. Таким образом, можно сказать, что продуктивность – это способность за определенное время что-то создать или совершить какое-то количество действий.

Говоря о чьей-то продуктивности, можно измерять ее не только количеством, но и давать ей эмоциональную оценку. Например, низкая продуктивность или высокая продуктивность. О продуктивности нельзя сказать, что это врожденное свойство человека. Скорее всего, это навык, который при желании можно приобрести, развивать и повышать.

Какой труд можно назвать продуктивным

Знать личную продуктивность и уметь управлять ею важно, чтобы добиться успехов. В бизнесе о продуктивности можно судить по росту прибыли. А из каких критериев исходить, чтобы определить, продуктивен ли наш труд? Немецкий социолог Эрих Фромм считал, что личная продуктивность зависит от умения использовать свои силы и реализовать способности, заложенные от природы.

Чем бы ни занимался человек, его труд можно будет назвать продуктивным, если он:

  • получает удовлетворение от работы (невозможно продуктивно работать, если работа скучна и неинтересна);
  • делает ее качественно;
  • проявляет инициативу;
  • не смотрит на время и не считает часы, которые на нее затрачивает, – что называется, «горит работой».


Исходя из этого можно заключить, что продуктивность работы не зависит от количества затраченного на нее времени. И не правы те работодатели, которые пытаются повысить продуктивность труда сотрудников и, соответственно, прибыль, путем увеличения продолжительности рабочего дня.

Что мешает работать продуктивно

Прежде чем настроиться работать продуктивно, нужно понять, что нам мешает это делать. Ведь нередко мы затрачиваем на работу массу времени, расходуем силы и энергию, а результаты оставляют желать лучшего.

Одна из причин, не позволяющих нам работать продуктивно, – упорство. Возможно, иногда это качество проявить необходимо. В то же время некоторые люди часто продолжают двигаться к поставленной цели даже в случае, когда она уже утратила свой смысл. Скорее всего, они делают это по инерции или не заметив произошедших перемен. Поэтому чтобы не двигаться безнадежным курсом, важно время от времени пересматривать свои цели и задавать себе вопрос, по-прежнему ли они актуальны.

Еще одна ловушка, снижающая продуктивность, называется красивым словом амплификация. Известно, что каждая работа требует приложения определенного количества усилий, но нередко на достижение цели люди затрачивают больше времени и сил, чем необходимо, – растрачивают их попусту. Для амплификации характерно повторение одних и тех же действий с целью снова и снова убедиться, что все сделано правильно.

Сделать свою работу продуктивно мешает и такой фактор, как фиксация, когда продвижение к цели блокируется. Вместо того, чтобы действовать, человек погружается в состояние ожидания – вдохновения, телефонного звонка, разрешения, следующего месяца, отпуска и пр. Фиксация является чистой потерей времени, другими словами – его убийством.

Негативно отражается на продуктивности работы и реверсия – мысленное возвращение к прошлому, проигрывание жизненного сценария, сожаление о нереализованных возможностях, бесконечные размышления о том, как надо было поступить, чтобы не произошло то, что уже произошло.

Опережение событий – также ловушка, снижающая продуктивность. Во-первых, строя планы на будущее, мы часто затрачиваем время впустую, поскольку не можем заранее предусмотреть все детали и опираемся на возможности, которые в дальнейшем могут исчезнуть. Во-вторых, сосредоточившись на будущих задачах, мы забываем о текущих.

Затягивание. Наверно, каждому приходилось обещать себе: я займусь этим в понедельник (после Нового года, и т. д.). Этим мы обманываем себя, и в душе прекрасно это понимаем. Такой постоянный перенос срока никогда не позволит нашей работе стать продуктивной.

Как повысить свою продуктивность на работе

Казалось бы, чего проще: на работу приходят работать. Но все понимают, что мало кто продуктивно работает все 8 часов. Кроме времени, отведенного на обед, делаются перерывы на чай, разговоры, «прогулки» по Интернету и пр.

Для того чтобы рабочий день прошел продуктивно, нужно:

1. Составить план работы на весь день

Если этого не сделать сразу после прихода на работу, то велика вероятность, что мы будем вовлечены в бесплодные разговоры или займемся чтением личной электронной почты, отложив дела как минимум на час.

2. Не распыляться

Чтобы получить реальные результаты, не стоит планировать выполнение более трех задач в рабочий день. Зато все силы можно будет направить на их решение, не забывая делать короткие перерывы после каждой из них.

3. Сложные задачи нужно решать в первую очередь

В противном случае проблема будет висеть, как дамоклов меч, отвлекая от других задач.

4. Придумать конкурента

Многим людям не чуждо стремление быть лучшим в своей профессии. Выбрав среди сотрудников человека, с которым мысленно можно соревноваться, мы получим дополнительный стимул работать продуктивнее.

5. Не заходить без необходимости в интернет

Если же трудно удержаться от соблазна, нелишне поставить приложение, «выбрасывающее» нас из сети.

6. Решать однотипные задачи вместе

Например, просмотр почты или телефонные звонки займут меньше времени, если сделать их сразу, а не периодически отвлекаться на них в течение дня.

7. Быть пунктуальным

Чтобы решение одной задачи не растягивалось на весь день, необходимо контролировать время, затрачиваемое на ее решение, и соблюдать временные рамки.

8. Уметь говорить «нет»

Не овладев этим умением, мы будет расходовать свое ценное время на выполнение чужих дел и задач, на бесполезные разговоры. Кто-то сказал: «Наше время – это самое ценное, что мы можем подарить другим людям». Поэтому не стоит им разбрасываться.

9. Не откладывать самое сложное дело на последний рабочий час

В это время лучше расслабиться и подвести итоги. Хотя многие, наоборот, спохватываются и начинают работать лишь тогда, когда рабочий день близится к завершению.

10. Не переводить на зимние время свои внутренние часы

Нередко самым продуктивным оказывается именно этот утренний час, когда все домашние еще спят.

Как повысить продуктивность своей работы дома

Существует мнение, что работать дома намного эффективнее, ведь высвобождается время, затраченное на дорогу до работы и обратно. Также нет отвлекающих факторов в виде сотрудников, желающих поделиться какими-то своими впечатлениями. Но стоит взять работу на дом, как понимаешь, что сделать ее не так просто, как кажется.

Однако и здесь есть правила, соблюдая которые, можно продуктивно работать, не засиживаясь до полуночи.

1. Работать за закрытой дверью

Домашние должны привыкнуть к тому, что, пока вы заняты работой, заходить без приглашения не следует.

2. Правильно оценивать свои силы

Как мы знаем, есть люди, которые более продуктивно работают утром, а есть и те, кому лучше работается по вечерам. Поэтому каждый должен организовать свое рабочее время в соответствии с этими пожеланиями.

3. Не тратить время зря

Рабочие инструменты: блокнот, ручки, телефоны и пр. – должны находиться в рабочей зоне, поскольку при их поиске легко отвлечься и переключиться на другие дела. Также на время работы стоит закрыть все окна с социальными сетями, чатами, новостями, почтой и пр., чтобы избежать соблазна «на минуточку» заглянуть на сайты, не касающиеся работы.

4. Не засиживаться за работой дольше отведенного времени

Планируя работать дома, не стоит рассчитывать на то, что теперь мы можем сидеть хоть до глубокой ночи. Наоборот, у нас есть прекрасная мотивация закончить работу раньше, чтобы получить больше свободного времени.

5. Работать в наушниках

Правильно подобранная негромкая музыка создаст рабочий настрой, отвлечет от окружения и поможет сосредоточиться.

6. Не работать в домашней одежде

Она расслабляет и «призывает» к отдыху, кофе- или чаепитию, общению с домашними. Удобная деловая одежда дисциплинирует и настраивает на рабочий лад.

7. Не кушать за рабочим столом

Чтобы работа была плодотворной, от нее нужно время от времени отвлекаться. Перерыв на обед как раз и будет поводом передохнуть.

8. Приобрести второй компьютер или ноутбук

Один будет служить только для работы и не даст возможность отвлечься. Второй же может быть только «развлекательным».

9. В минуты отдыха отойти от компьютера

При первых признаках усталости нужно сразу же покинуть рабочее место и пойти подышать свежим воздухом, подвигаться, полистать журнал, почитать книгу, выпить чаю и пр., а не сидеть за компьютером, продолжая «разглядывать» монитор.

Клуб Продажников

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system

Вход на сайт

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system

Клубный магазин

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system

Статьи по категориям

  • Холодные звонки и Продажи по телефону (328)
  • Активные продажи (295)
  • Продажные фишки (402)
  • Организация отдела продаж (303)
  • Методы усиления продаж (373)
  • Работа с претензиями, клиентоориентированность (233)
  • Маркетинг, реклама, PR (326)
  • Коммерческие предложения, письма, презентации (101)
  • Психология в продажах (222)
  • Юмор (95)
  • Мотивация, персонал (381)
  • Книги (159)
  • Переговоры (162)
  • Дилеры (17)
  • Обучение, тренеры (149)
  • Интернет и продажи (78)
  • Дебиторка (16)
  • Поиск работы, сотрудников (98)
  • Прямые продажи (40)
  • FMCG, розница (68)
  • Управление бизнесом (208)
  • CRM, SAAS, софт (147)
  • Конкурентная разведка, безопасность (23)
  • Продажи и кризис (71)
  • Разное (127)
  • «Песочница» (27)

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system

Последние комментарии

  • Система мотивации Проектных институтов (1)
  • Где взять базу для обзвона (10)
  • Осторожно! Мошенники (1)
  • РОП-ы, директора по продажам B2B. Нужна помощь! (5)
  • Вот бывает такое. (9)
  • Металлопрокат (8)
  • какие фразы подбирать (5)
  • Как продать ручку и зачем это нужно (37)
  • Обмен базами клиентов (30)
  • Холодные звонки в структуры ключевым Заказчикам (11)

  • Проектные и дилерские продажи (15)
  • Как привлекают новых клиентов менеджеры рекламных агентств (1)
  • Посоветуйте программы для емайл рассылок? (40)
  • Прошу совета. Разработка KPI (нетипичная ситуация) (8)
  • Продажа сельхозтехники. Нужны советы. (10)
  • Как выплатить ретробонус, если нет прямых отношений (1)
  • Работает ли реклама банковских продуктов в соцсети? (2)
  • Поржал — продал. или ТОП-10 способов тренировки навыков для Больших продаж. (8)
  • ZARABOTAY.CASH – агрегатор личных денег продажника (1)
  • Как разработать текст и дизайн коммерческого предложения, чтобы клиенты у вас купили (1)

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system

Новые темы форума

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system

Новые записи в блогах

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system

Новые вакансии

  • от 40.000 до 100.000 , г. Санкт-. , Менеджер по продажам (внутренние инженерные.
  • от 50.000 до 200.000 , г. Санкт-. , Ведущий менеджер по продажам (внутренние.
  • от 25.000 до 80.000 , г.Ярославль , Менеджер по продажам
  • от 25.000 до 60.000 , г.Ярославль , Менеджер по продажам
  • , г Москва , Специалист по продажам

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system

Ближайшие события

  • Построение и развитие системы дистрибуции 25800р.
  • Эффективная работа с дебиторской задолженностью и взыскание долгов 25800р.
  • Коммерческий медицинский центр: продажи и продвижение медицинских услуг. Семинар в Москве + Онлайн-трансляция 24400р.
  • Руководитель отдела продаж: курс – практикум. Эффективное управление отделом продаж: КПД 200% 36800р.
  • Новые технологии работы с проблемными долгами и управления дебиторской задолженностью. Семинар в Санкт-Петербурге + Онлайн-трансляция 25800р.

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system

Ближайший вебинар

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system

Следите за нами

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system

Пользовательские теги

Мотивация или манипуляция: как заставить сотрудников хотеть работать?

Озоль Сергей

Я понимаю, что этот человек «не тянет». Но у меня сейчас нет другого. Моя задача наврать ему так, чтобы он с горящими глазами побежал решать непосильную задачу. И я говорю ему, что он супер, что он Бэтмен, что кроме него никто это не осилит….

Всем известно, что «тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может» (Г. Марри). Олимпийские чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое место. Но мотивированы на победу у них всегда значительно выше, чем их соперники.

В этом плане показателен один пример. Группа консультантов компании «Интеллект Сервис» проводила исследование производственного процесса на предприятии «Х». По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты нашей компании построили модель, рассчитали требуемое количество персонала и сообщили руководителям компании. При этом оговорили, что реализовать эту схему можно только в случае очень высокой мотивации персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент: опробовать новую схему работы в действии. В условиях жесточайшего контроля, под угрозой увольнения, рабочие не смогли повторить результаты, которые они показывали в нормальной рабочей обстановке. Их не в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. А результаты оказались в два раза хуже.

В этом примере менеджеры попытались заменить контролем и страхом наказания индивидуальную мотивацию рабочих на достижение результата. При этом персонал цеха прекрасно представлял, что сулит им успех эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей нагрузки.

Как говорил Лев Толстой: «Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе». Вопрос только в том, как осуществлять мотивацию персонала, чтобы соединить интересы компании с личными интересами сотрудников?

Мотивация персонала. Где у него кнопка?

Теоретики и практики управления предлагают массу рецептов. Например, Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», выдержавшей три переиздания (Альпина Бизнес Букс, 2007) предлагает свою технологию мотивации персонала. Она заключается в том, что мы изучаем «карту мотиваторов сотрудника». То есть стараемся понять, что важно для этого человека (например, деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей или что-то другое). И все шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с адаптацией к его «карте мотиваторов». То есть, тому, для кого важен творческий подход, мы подчеркиваем, как он может творить при выполнении поручения. А тому, кому важна стабильность, как он может ее сохранить, решив поставленную задачу.

Именно такой подход, по мнению автора, позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника, то есть поднять мотивацию вашего персонала. Технология простая, понятная, и, несомненно, позволяющая добиться результата.

Вопрос только в том, почему она срабатывает?

Ответ прост: манипуляции срабатывают почти всегда! Е. Л. Доценко назвал это эксплуатацией личностных (мотивационных) структур (Доценко Е. Д. Механизмы психологической защиты от манипулятивного воздействия. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата психологических наук. М.: МГУ, 1994)

Что такое манипуляция? Это преднамеренное и скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей (Сидоренко Е. В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. — СПб.: Речь, 2001). Задача манипулятора принудить человека сделать что-то нужное, но так, чтобы человеку казалось, что он сам решил это сделать, причем принял это решение не под угрозой наказания, а по своей доброй воле.

Топ-пост этого месяца:  Урок 3. Редактор кода IDE PhpStorm. Конфигурация рабочей области PhpStorm

На самом же деле он действует под влиянием тех мыслей и чувств, которые смог вызвать в нем манипулятор, затронув значимые для адресата «струны души», или мотивы. Манипулятор — это мастер игры на чужих мотивационных структурах, или струнах чужой души. И он тем тоньше и искусней, чем большее количество струн в чужой душе может распознать и затронуть.

Чем это отличается от технологий мотивации.

Елена Сидоренко (там же) делит мотиваторов, простите, манипуляторов на два подвида: балалаечники и арфисты. «Манипулятор-балалаечник видит в другом человеке, кем бы он ни был, всего три струны — как в балалайке. Например, самолюбие, алчность и страх. Обращаясь к человеку, который кажется ему балалайкой, он старается задеть его гордость, чувство собственной значимости, его стремление получить побольше денег (или меньше потерять), стремление максимально обезопасить себя» (узнали топ-менеджера из эпиграфа?).

«Манипулятор-арфист в каждом человеке улавливает индивидуальные струны и прицельно на них играет. Это может быть любопытство, зависть, стремление к независимости, властность…». Или деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей… Вот и вся мотивация персонала.

Но ведь работает…

Конечно, манипуляциями проникнута вся наша жизнь. И если манипулятивные технологии срабатывают, то может и не стоит беспокоиться? Тот же Е. Д. Доценко утверждает, что манипуляция все же предпочтительнее, чем физическая расправа или прямое принуждение. И, в конце концов, победителей не судят! Если руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, какая разница как он это делает?

Если обеспечивает, то – да.

Не будем углубляться в вопрос допустимости манипуляций с этической точки зрения. Давайте рассмотрим сугубо прагматические аспекты и возможные последствия этого способа мотивации персонала и такого управленческого воздействия.

В том случае, когда нам надо быстро настроить, вдохновить подчиненного на выполнение какой-то задачи, такой метод повышения мотивации может быть весьма эффективным. Если бегуну на короткую дистанцию перед стартом сказать именно то слово, которое заставит его превозмочь себя, то, победив, он будет нам благодарен. Но если продолжительность забега не секунды, не минуты, а годы?

Внедряя такой метод повышения мотивации в повседневную практику, используя только его, мы серьезно рискуем. Ведь то, что хорошо работает в краткосрочной перспективе, часто работает против нас в перспективе долгосрочной.

Сотрудник, которого зацепили раз, другой, третий рано или поздно поймет, что его разводят. И в нашей корпоративной среде появится еще один человек, живущий по принципу: «ответим на красный террор белой горячкой». И расшифровывающий серп и молот только как «коси и забивай».

Еще одна возможная проблема, связанная с перебором в использовании этой технологии, заключается в том, что и у сотрудников может возникнуть желание «помотивировать» руководство. И они возьмут методику мотивации на вооружение. Ведь все мы манипуляторы. Кто-то больше, кто-то меньше. Те, кто плохо владеет этим навыком, будут выбывать из игры и из организации. И, рано или поздно, у нас сформируется дружный коллектив мотиваторов, которые будут играть в манипулятиивные игры друг с другом.

Картина получается не слишком радужная. И с точки зрения достижения поставленных целей возникает масса вопросов.

Я не хочу сказать, что знание карты мотиваторов своих подчиненных неизбежно приводит к краху организации. Просто надо четко понимать границы применимости этой технологии повышения уровня мотивации. Давайте сформулируем ситуации, в которых она действительно будет полезна. Эта методика мотивации применима, если.

В этих и подобных ситуациях стоит связать задание и интересы сотрудника. Но это нельзя делать часто!

И еще стоит помнить, что «тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему срабатывает» (Ричард Хендерсон). Применяя эту методику, не забывайте, что все меняется. В том числе и карты мотиваторов.

А если дистанция длинная?

Что же делать во всех остальных ситуациях? По результатам исследования Ф. Герцберга к мотивирующим факторам можно отнести следующие:

Прилагая специальные усилия для того, чтобы у наших подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, мы тем самым способствуем повышению их личной мотивации. Вот несколько идей для повышения мотивации ваших подчиненных.

10 способов работать продуктивно

Блогер Дэн Сильвестре поделился в своей статье на Medium десятью советами, как быть продуктивнее и работать с умом.

Недавно я написал самому себе письмо, где перечислил собственные правила, как быть продуктивным. Каждый раз, когда я чувствую, что бездельничаю или у меня что-то не получается, я перечитываю эти правила. Вот мои десять советов, как быть продуктивным и работать с умом.

1. Фокусируйтесь на системах, а не на целях

С самого раннего возраста нас учат достигать цели: получать хорошие оценки, продвигаться по карьерной лестнице. Вы работаете усердно, чтобы наконец-таки добиться успеха.

Однако многие наши цели мы не можем контролировать. Мы не управляем будущим, действиями других людей, экономикой и окружающей средой. Именно поэтому мы должны фокусироваться на системах.

«Система» – это повторяющийся процесс. Собрать 500 подписчиков – это цель, писать по 500 слов в день – повторяющийся процесс. Пробежать марафон – цель, бегать по четыре раза в неделю – повторяющийся процесс. Похудеть на 5 кг – цель, вести здоровый образ жизни – система.

Фокусируйтесь на усилиях, а не результатах.

2. Помните про эффект сложных процентов

Сложные проценты – эффект, часто встречающийся в экономике и финансах, когда проценты прибыли в конце каждого периода прибавляются к основной сумме, и полученная величина в дальнейшем становится исходной для начисления новых процентов. Допустим, процент роста – 10%, начальный вклад – $100, в следующем месяце вы получите $110, еще через месяц – $121, на третий – $133. Ваш доход будет продолжать расти.

Но эффект сложных процентов работает не только в финансах. Он оказывает влияние почти на все области вашей жизни.

Возьмем, к примеру, знания. Если вы будете читать по несколько страниц в день, вы сможете извлекать в будущем уроки из книг.

Если вы будете публиковать по несколько постов в неделю, ваши читатели смогут насладиться полным каталогом ваших статей. Им легче будет вас найти.

3. Фокусируйтесь на результатах

Третье золотое правило – фокусироваться на результатах, а не на усилиях. В первом пункте я сказал, что системы помогают быть продуктивным и контролировать наши усилия. Однако нужно знать, к чему вы стремитесь.

Писать по 500 слов в день без какой-либо цели – это просто практика. Если вы хотите добиться успеха, вы должны посвятить себя какой-то цели – например, постить что-то в блог каждую неделю. Системы помогут достичь результата.

Думайте о результате как о «конечном продукте». Важно понимать, как он относится к вашей системе. Писать что-то каждый день – система, статьи или книги – результат.

Помните, что результаты – это не цели. Цель – убедить 500 человек подписаться на ваш блог, но однако вы не можете контролировать то, кто будет на вас подписываться. Единственное, за что вы отвечаете, – регулярный выход новых статей.

Добиться повышения – цель. Вы не контролируете своего начальника. Однако вы можете так хорошо выполнять свою работу, что он не сможет вас игнорировать. Вы можете запланировать, например, запустить десять проектов в течение следующих трех месяцев.

Важно понимать разницу между целями и результатами. Недостаточно просто хорошо выполнять свою работу. Вы должны знать, в какое русло направлять свою энергию.

4. Следуйте правилу 80/20

Закон Парето или правило 80/20 – одна из моделей, к которой я обращаюсь почти каждый день. Это правило гласит:

«20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий – лишь 20%».

Фото: Jacked Factory

Это правило поможет вам понять, делаете ли вы все правильно. Ответьте на следующие вопросы:

  • Вы фокусируетесь на задачах, которые принесут наибольшую пользу?
  • Вы относитесь ко всем своим клиентам одинаково или уделяете больше внимания тем, кто принесет вам наибольшую прибыль?

Как только вы поймете, что у вас хорошо получается, удваивайте усилия и делайте это чаще. Например:

Большинство подписчиков узнают о моем блоге с помощью нескольких ресурсов. Применив правило 80/20, я могу посвятить большую часть своего времени привлечению еще больше подписчиков с этих каналов. Когда вы сомневаетесь, используйте это правило. Оно поможет вам понять, что действительно важно.

5. Переносите самые важные задачи на утро


Наша память лучше всего работает утром, спустя несколько часов после того как мы проснемся. Перенесите свои самые важные задачи на этот период.

Вы также можете использовать метод «Помидора»: эта техника предполагает разбиение задач на 25-минутные периоды («помидоры»), сопровождаемые короткими перерывами. Каждое утро делайте по три-четыре таких подхода. Как только вам удастся 25 минут сосредоточенно работать над задачей, попробуйте «удвоить помидоры» – работайте теперь по 50 минут и отдыхайте по десять.

Я обычно начинаю свое утро, выполняя два-три «двойных помидора». За 25 минут я успеваю написать по несколько абзацев, а через несколько часов я заканчиваю писать статью. Некоторые публикую, некоторые я оставляю на потом, а на некоторых я просто практикуюсь.

6. Избавьтесь от отвлечений

Отвлечения – это антоним продуктивности. Избавьтесь от них, чтобы полностью фокусироваться на работе.

Отвлечения можно разделить на три больших группы: физические, нематериальные и люди. Возьмите листок и ручку и перечислите все, что вас отвлекает. К первой группе можно отнести беспорядок на столе, огромное количество одежды в шкафу или телевизор. Ко второй группе – телефон, интернет, запутанные приложения и системы, в которых сложно разобраться. Наконец, вас могут отвлекать коллеги, которые отрывают вас от работы «на пять минут». Общайтесь с ними при помощи сообщений. Вот что говорит Илон Маск: «Я люблю имейлы. Где бы я ни был, я всегда стараюсь отвечать сообщениями. Я очень хорошо это делаю».

Поверьте, ничто не раздражает так сильно, как уведомления в Facebook, когда вы полностью сконцентрированы на работе. Шаг первый: поймите, что вас отвлекает. Шаг второй: начните от этого избавляться.

7. Автоматизируйте повторяющиеся задачи

Современные смартфоны сейчас мощнее всех вычислительных систем NASA 1969 года, когда первый человек отправился на Луну. Технологии с тех пор очень сильно изменились.

Сегодня вы можете легко автоматизировать повторяющиеся задачи. Для начала перечислите все задания, которые вы выполняете каждую неделю. Затем придумайте, как их автоматизировать при помощи приложений или собственной системы. Независимо от того, чем вы занимаетесь, вы всегда будете сталкиваться с повторяющимися делами.

Все используют электронную почту для коммуникации. Согласно исследованию Карлтонского университета, каждый сотрудник тратит треть недели на электронную почту. Я разработал систему GTD Gmail (англ. Getting Things Done – «доведение дел до завершения»), благодаря которой я трачу теперь всего лишь несколько минут в неделю на сортировку сообщений. Вы можете воспользоваться другими фокусами электронной почты.

Если вы часто пользуетесь таблицами, Zapier – то, что вам нужно.

8. Опирайтесь на данные

Я считаю, что нужно всегда принимать решения, опираясь на данные. Если вы просто решите поступить так, как вы считаете, не опираясь ни на какие факты, у вас ничего не получится.

Всегда задавайте себе вопросы: я так думаю, потому что это мое мнение/ другие люди так говорят/ я это проверил?

В пятом пункте я советую переносить все важные дела на утро. Да, это пик продуктивности для большинства людей. Ключевое слово – «большинства». Что, если вы лучше выполняете задачи ночью? Или пик вашей продуктивности приходится на послеобеденное время? Как это можно узнать? Проверить предположение.

  • Начните с конечной цели вашего эксперимента: найти свой пик продуктивности.
  • Выдвиньте гипотезу: пик моей продуктивности приходится на утро (9:00-11:00). Теперь вашу гипотезу нужно проверить.
  • Составьте схему эксперимента: чтобы найти пик продуктивности, вы можете вносить данные о своем самочувствии (от 1 до 10) в таблицу на протяжении двух недель.
  • Начните эксперимент и собирайте данные.
  • Проанализируйте данные и сделайте выводы: посмотрите на таблицу и вычислите результаты.

Проводите такие эксперименты и смотрите, как различные факторы влияют на вашу продуктивность. Тестируйте, тестируйте и еще раз тестируйте. Только так вы поймете, что подходит именно для вас.

9. Поручайте другим неважные дела

Нет такого человека, который мог бы сделать все на свете идеально. Делайте то, что получается у вас лучше всего. Передавайте задачи другим, если уверены, что они справятся лучше.

Вместо того чтобы пытаться развить новый навык, просто найдите человека, который лучше выполнит конкретную задачу.

Например: я не силен в дизайне, и у меня уйдут часы на то, чтобы нарисовать что-то простое. Куда проще найти человека, который лучше меня разбирается в дизайне, и передать ему эту задачу. Я всегда занимаюсь тем, что у меня хорошо получается – пишу статьи, анализирую данные, – а остальное поручаю другим.

Однако важно выбрать правильного человека для работы. Он должен обладать всеми необходимыми навыками для этой задачи. Четко объясните ему то, что он должен сделать.

То же самое и в жизни: иногда лучше потратить деньги, но сэкономить драгоценное время. Занимайтесь тем, что приближает вас к цели. Остальное поручайте другим.

10. Борьба – это процесс

Иногда дни бывают настолько ужасными, что хочется просто лежать дома на диване, смотреть в потолок и думать о том, что в жизни пошло не так. Все мы там были.

Первый совет: когда у вас плохое настроение, уйдите домой пораньше. Отдохните и приходите бодрым на следующий день. Иногда мозг решает за нас проблемы самостоятельно.

Помните, что борьба – это процесс. Если вы будете фокусироваться на системах (первый пункт), вы добьетесь успеха в долгосрочной перспективе. В книге «Война за креатив» Стивен Прессфилд написал:

«Однажды кто-то спросил Сомерсета Моэма, писал ли он регулярно или только тогда, когда к нему приходило вдохновение. На что он ответил: “Я пишу только тогда, когда приходит вдохновение. К счастью, оно приходит ко мне каждое утро строго в 9:00”».

Материалы по теме:

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Повысить продуктивность, дав больше свободы: ученые выяснили, как помочь людям чувствовать себя счастливыми на работе

Каждый менеджер, руководитель и даже организация хотят, чтобы их сотрудники были довольны своей работой. Почему? Во-первых, никто не любит сидеть рядом со сварливым человеком. Во-вторых, капризный работник никогда не может вкладывать свои 100 процентов в свою работу, верно? Но как же повысить продуктивность у них?

Исследование

Согласно опросу, проведенному компанией Gallup Poll (консалтинговая компания по управлению), колоссальные 70% сотрудников признались, что не работают в соответствии с их истинным потенциалом. Они чувствовали «эмоциональный отрыв» от своей организации, что, в свою очередь, сдерживало их производительность труда.

Почему счастье имеет значение?

Исследование показало, как несчастный работник непреднамеренно работает против интересов работодателя, будучи менее продуктивным. Кроме того, он/она с большей вероятностью может украсть у своей компании, негативно повлиять на других коллег, взять больше отпусков и отогнать клиентов.

Это не может не отразиться на будущем компании, поэтому так важно обращать внимание на подобные вещи. Недостаточно только проводить беседы, чтобы определить, что несчатный сотрудник работает хуже, ведь основательные действия приведут к лучшему результату.

Поможет ли повышение заработной платы?

Вы можете подумать, что хорошее повышение заработной платы способно повысить моральный дух работника. Но опрос говорит, что это всего лишь временное решение. Последовательное повышение заработной платы может снизить производительность и моральный дух сотрудника, поскольку человек может чувствовать, что его/ее производительность не имеет никакого отношения к приросту выплат.

Он будет думать, что даже если работает вполсилы, то все равно получит достойную оплату. Стремление к продуктивной работе резко пропадет. Поэтому не думайте, что все решает денежная компенсация. Счастье не зависит от денег, и это факт. Поэтому лучше поискать более действенные решения.

Что приносит истинное счастье?

Вот основные выводы этого исследования. Сотрудник действительно счастлив и доволен, когда он/она имеет автономию в повседневной работе.

Что означает автономия сотрудника? Одной из основных характеристик данного понятия является принятие решений. Автономный работник может сам принимать вызов, вместо того чтобы каждый раз просить своего старшего коллегу писать письма для получения одобрения или совершать любую процедуру, которая лишает возможности принимать решения.

Кроме того, сотрудник должен свободно вносить идеи и предложения в проекты, задания. Именно обеспечение подобного фактора влияет на производительность.

Поэтому совет начальникам заключается в том, чтобы они старались прислушиваться к мнению подчиненных. Умели слушать, а также помогать в реализации всех их задумок, которые имеют важность для развития компании.

Другие факторы

Другими факторами, которые помогают сделать сотрудника автономным, является ограниченный контроль со стороны менеджера (потому что офис — это не школа, верно?) и наличие некоторой степени свободы решать свои собственные обязанности. Это может включать в себя расписание на день, гибкий график работы, возможность работать из дома и т. д.

Ведь если человеку комфортно работать, то почему бы ему не делать это качественно?

Все это имеет смысл

Вывод исследования имеет смысл. Сотрудник с большей вероятностью будет иметь чувство причастности к своей работе, если у него есть право принимать решения и активно вносить идеи, не отвлекаясь. Кроме того, профессионал мог бы работать намного лучше, если бы не было постоянного вмешательства со стороны других сотрудников, и он мог в какой-то степени решать свои обязанности.

Как повысить продуктивность сотрудников? 9 проверенных способов

Кадр из фильма «Офисный беспредел».

Одна из главных обязанностей любого менеджера заключается в том, чтобы вдохновлять свою команду на более эффективную работу. В конечном счёте, именно от вас, от руководителя, зависит то, насколько продуктивно люди будут выполнять свои обязанности – и насколько они будут довольны своей работой. Именно поэтому ключевыми приоритетами для менеджера часто становятся развитие собственных лидерских качеств и создание корпоративной культуры, которая располагает сотрудников к максимальной отдаче, и, как итог — повысит продуктивность сотрудников и производительность труда в коллективе в целом..

Этим темам посвящены целые книги и обучающие курсы – информации очень много, разобраться в ней бывает сложно. Чтобы вам было проще систематизировать работу над собой и своей командой, мы подготовили 8 простых советов, которые помогут увеличить продуктивность сотрудников и повысить вовлеченность персонала в рабочий процесс.

1: оставайтесь самим собой

Почти все курсы по лидерству много рассказывают о том, как правильно вести себя с сотрудниками. Разные стратегии и подходы к руководству, правильные формулировки поощрений и критики, позиционирование себя в коллективе… всё это важно, но лишь при одном условии: вы ведёте себя искренне.

Люди хорошо чувствуют фальшь в отношениях или высказываниях, поэтому, если ваше поведение выглядит неестественно, все «выученные» приёмы просто не принесут никакого результата. Старайтесь использовать только те стратегии и тактики лидерского поведения, которые соответствуют вашим личным убеждениям и ценностям, а также вашей зоне комфорта – в этом случае сотрудники будут чувствовать, что вы с ними искренни, и последуют за вами.

2: принимайте обратную связь

Нежелание признавать свои недостатки или неверные решения – одна из самых распространённых ошибок, совершаемых менеджерами любого уровня. Да, вы должны быть примером для своих сотрудников, но это верно во всех ситуациях: если вы в чём-то ошиблись и пытаетесь «замять» эту ситуацию, люди заметят такое поведение и начнут вести себя так же. В итоге получаем команду, в которой всегда «всё хорошо»: проблемы замалчиваются, убираются под ковёр, не решаются и, рано или поздно, разрушают компанию.

Чтобы такого не произошло, постарайтесь выстроить максимально прозрачную корпоративную культуру, располагающую к обратной связи. Пусть каждый сотрудник компании знает, что он всегда может рассказать вам о реальном положении вещей – и это не станет катастрофой. А начать стоит с себя: подайте сотрудникам личный пример, и они примут на себя ответственность.

3: познакомьтесь со своими людьми

Речь идёт не о том, что вы должны стать лучшим другом для каждого из сотрудников компании, но поближе познакомиться с ними – это хорошая идея. Ваши заместители, менеджеры, главы отделов, проектная группа: все, с кем вы так или иначе сталкиваетесь почти ежедневно – это ваша команда. Это люди, на которых вы опираетесь в своей работе, и, если они будут чувствовать ваше внимание, отдача тоже возрастёт.

Поговорите с сотрудниками, узнайте, чем они живут, что мотивирует их приходить на работу – покажите людям, что вы заботитесь о них и их успехе. Видя личное расположение руководителя, вашу человечность, подчинённые начнут работать более усердно. А ещё сотруднику, который знает, что вы беспокоитесь и об его интересах тоже, проще принимать честную и прозрачную обратную связь.

4: доверяйте, но проверяйте

Зная своих сотрудников, вы можете им доверять, но… никто не застрахован от ошибок. В первую очередь руководитель должен опираться на объективные данные, которые легко проверить – и в этом прекрасно помогают системы учета рабочего времени. Чем прозрачнее ведётся работа, чем проще вам посмотреть продуктивность каждого отдельного сотрудника, тем меньше смутные переживания и интуитивное недоверие будут влиять на атмосферу в коллективе.

Мы рекомендуем с самого начала выстраивать взаимодействие с командой через систему учёта рабочего времени. Kickidler даёт вам гарантию, что все люди в штате действительно работают с полной самоотдачей, а члены команды получают уверенность в вашей беспристрастности и справедливости.

Топ-пост этого месяца:  Почему z-index CSS не работает четыре возможные причины возникновения проблемы

Кроме того, возьмите в привычку ставить задачи письменно требуйте их исполнения точно в срок. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что вы всегда помните об отданных поручениях.

5: цените хорошо сделанную работу

Похвала – это важный элемент мотивационной системы: если человек старался и хорошо выполнил свою работу, он подсознательно ждёт, что это заметят и оценят. Но, к сожалению, коллеги редко дают позитивную оценку друг другу – каждый сосредоточен на своих личных задачах, на своих проблемах и своих успехах. А значит, похвала ложится на плечи менеджера.

Здесь главное – это объективность: если работа сделана хорошо, за неё необходимо похвалить, но плохо выполненная задача ни в коем случае не должна вызывать похвалу. Мы рекомендуем следовать только независимым критериям: например, отчётам продуктивности из Kickidler. На 100% уверены, что человек заслужил признание? Хвалите! Есть сомнения? Лучше подождать.

6: упростите рутину

Время сотрудников – это один из самых ценных ресурсов любой компании: именно за то, что люди тратят своё время и силы на решение поставленных вами задач, вы и платите им зарплату. И совершенно очевидно, что чем меньше времени будет уходить на какие-то рутинные операции, тем выше будет продуктивность команды.

Причём эффективность работы возрастёт сильнее, чем можно было бы ожидать: человеческая психика устроена так, что монотонные задачи быстро утомляют. Переложив рутину на технику, вы сохраните силы своих людей и поможете им сконцентрироваться на по-настоящему важных делах. Удобный календарь, синхронизирующий напоминания о встречах с рабочим графиком, программы для упрощения повседневных расчётов – используйте все инструменты, которые могут быть полезны.

7: грамотно оценивайте риски – и поощряйте их, если они разумные

Люди боятся неудач, это свойственно нашей природе. Статистика показывает, что, если вероятность успех какого-то рискованного проекта составляет 60%, а вероятность его провала – 40%, проект, скорее всего, не будет принят. Особенно это актуально в компаниях, где не уделяют достаточного внимания корпоративной культуре: люди боятся совершить ошибку, опасаются возможного увольнения и всеми силами стараются отказаться от подобных проектов. При этом очевидно, что в математическом ожидании компания от таких решений проигрывает.

Тем не менее, практически в каждой команде есть люди, готовые рисковать. Это амбициозные, уверенные в себе сотрудники – и именно такие специалисты ведут компанию к успеху. Найдите таких людей среди своих подчинённых, и поощряйте их стремления (конечно, если риск выглядит оправданным).

8: дайте сотрудникам больше свободы

И снова психология: да, взрослый человек может делать что-то, просто потому что «надо», но на принуждение себя к несимпатичной деятельности тратится огромное количество внутренних ресурсов. Постарайтесь – насколько это возможно – заменить для своих сотрудников мотивацию «я должен» мотивацией «я хочу».

Изучите их интересы и увлечения. Постарайтесь проанализировать все полученные данные и распределить обязанности в команде таким образом, чтобы каждый находился на своём месте – рост продуктивности не заставит себя ждать.

9: начните с себя

Пожалуй, один из самых сложных моментов в работе менеджера – это поиск баланса между личными обязанностями и, собственно, руководством. Вы обязаны следить за каждым из своих сотрудников, поддерживать их, создавать комфортные условия труда и помогать раскрыть свои таланты, но, при этом, у вас есть и собственные рабочие задачи. Где найти на всё это время и силы?

Ответ прост: относитесь к себе так же, как к своим сотрудникам. Разберитесь в своих предпочтениях, не забывайте хвалить себя за хорошо сделанную работу, упростите рутину – разгрузите себя настолько, насколько это возможно. Опять же: автоматизированные системы учёта рабочего времени в этом очень сильно помогают.

Как повысить эффективность и выжать из коллектива больше

Вот тебе раз! Мы-то думали, что в рунете много сказано о том, как заставить коллектив работать эффективнее. А вот и нет: статей на эту тему очень мало, а если они и есть, то какие-то однобокие. Но мы исправили ситуацию и подготовили по-настоящему полный материал. Несколько дней изучали вопрос, добавили много знаний из личного опыта. Не то что мясо — вырезка!

Мы любим сводить все к простым вещам, и в этом случае поступим также. Итак, по-настоящему работоспособная команда держится на трех китах: профессионализм, мотивация и дисциплина. А во главе всего этого стоит сильный и авторитетный лидер. Поэтому начать придется с себя любимого.

Часть первая — прокачиваем себя и коллектив

Начните с себя

Руководитель — душа коллектива. Как полководец в армии. Вы либо можете повести за собой людей, либо нет. Если нет — вы плохой руководитель и идти дальше бесполезно. Поэтому самый профессиональный, замотивированный и дисциплинированный человек в команде — это босс.

Как этого добиться? Помните фильм “Александр” с Колином Фарреллом про Александра Македонского? Там есть сцена, которая может служить уроком каждому начальнику. В ней наставник говорит молодому Александру: “Первое правило войны: делай то, что приказываешь своим людям. Не больше и не меньше!”

Вы всегда должны быть в гуще событий, особенно в сложных ситуациях. Ничто так не расхолаживает коллектив, как начальник, приезжающий на работу к обеду подписать бумаги. Уж если ему наплевать, думают подчиненные, то нам — тем более.

Далее — профессионализм. Самый прокачанный спец в команде — это руководитель. Он должен навскидку отвечать на большинство рабочих вопросов подчиненных. Не можете навскидку — бегите гуглить. Но не оставляйте вопросы без ответов и не давайте сотрудникам вариться в собственном соку.

Для того, чтобы стать профи, нужно постоянно учиться. Семинары, книги, обучающие видео — все пойдет в дело. Идеально, если обучение войдет в привычку. Час в день — на обучение. Ищите новые веяния, подсматривайте новшества конкурентов, словом, держите руку на пульсе.

И последнее — мотивация лидера. Для себя вы можете работать ради чего угодно, но подчиненные должны думать, что вы трудитесь ради идеи. Человек, по-настоящему любящий свое дело и верящий в него, вызывает восхищение у любого. Восхищение и зависть. Все хотят заниматься любимой работой. Поэтому еще раз: ваш главный мотиватор — светлые идеалы. Это должны видеть подчиненные. А теперь переходим к первому киту эффективного коллектива.

Мотивация

Мотивация — это желание работать. Замотивировать сотрудника — значит предложить ему цель, ради которой он станет трудиться. Бывает материальная и символическая. Примеры материальной мотивации:

  • деньги. Не будем лукавить — это самый мощный мотиватор в мире. Можно сколько угодно кормить соловья (сотрудника) баснями о великой цели, но за копейки он работать не будет. Сама по себе большая зарплата — не мотиватор, к любым деньгам быстро привыкают. Деньги начинают мотивировать, когда работник чувствует связь между хорошей работой и суммой на банковском счете. Поработал ударно — получил премию. Сдал проект раньше срока — прибавка к окладу. Вот так это работает;
  • карьера. В принципе это тоже деньги, но с примесью статуса. Быть старшим менеджером круче, чем простым. А получать за это в два раза больше денег — вообще красота;
  • бонусы и привилегии. Компенсация стоимости проезда, питание, корпоративная сотовая связь — все это тоже хорошие мотиваторы.

Символическая мотивация:

  • вклад в общее дело. Когда сотрудник чувствует, что от него что-то зависит, к нему прислушиваются, его идеи воплощаются в жизнь, это сильно повышает лояльность и эффективность работы;
  • командный дух. Если работник понимает, что коллектив — его вторая семья, он старается больше. Отшельники и одиночки работают менее эффективно бывают и исключения;
  • простое человеческое спасибо. Похвалы за успешную работу, одобрение руководителя и коллег мотивирует не по-детски.

Это были примеры положительной мотивации, а есть еще и отрицательная. Тоже бывает материальная и символическая. Наказать рублем и лишить премии — отрицательная мотивация. Заставляет быть внимательнее и ответственнее относиться к своим обязанностям. Выговор, замечание — способ заставить работать лучше, не прибегая к финансовым инструментам.

К мотивации можно применить творческий подход. Например, выбирать лучшего сотрудника недели и поощрять его. Только лучший сотрудник недели — это скучно. Пусть лучше это будет “Монстр маркетинга месяца”. И наоборот “Свинюшка недели” — антипремия самому неаккуратному работнику, чей стол вечно завален хламом.

Дисциплина

Железная дисциплина серьезно повышает эффективность коллектива. Даже если рассуждать математически, то получится, что чем больше сотрудники пинают валяют дурака, тем меньше они работают. Но это не главное. Если с дисциплиной в отделе бардак, то бардак будет и в головах у сотрудников. Перечислим главные правила дисциплины. Мы подсмотрели их на режимных предприятиях советского образца — там с дисциплиной все в порядке:

  • внутренний трудовой распорядок. Это режим работы. Рабочее время — с 9:00 до 18:00, обед с 13:00 до 14:00. Два перерыва по 10 минут в течение рабочего дня. Напечатать на листочках и развесить в отделах, строго следить за соблюдением. Хочешь задержаться или уйти раньше — все только с письменного согласия начальника;
  • субординация. Старший менеджер подчиняется начальнику отдела, а ему — менеджеры по продажам. Вассал моего вассала — не мой вассал. Через голову прыгать нельзя. Приказы не обсуждаются;
  • должностные инструкции. Это документ, в котором подробно перечислены права и обязанности сотрудников. Они у каждого свои: у менеджеров, у маркетологов, у бухгалтера. Можно скачать из интернета типовые инструкции и переделать их под свою специфику;
  • замещение отсутствующего руководителя. Начальник уехал в отпуск и в офисе праздник — все дружно забросили дела и зависают в соцсетях? Чтобы этого не произошло — назначайте исполняющего обязанности. Приказом, под роспись работников. Пусть знают, что в отсутствие начальника отдела должны подчиняться старшему менеджеру;
  • дресс-код. А почему бы нет? Никто не говорит, что нужно по полной закрутить гайки и заставлять сотрудников ходить исключительно в костюмах. Но запретить шорты, треники и глубокие декольте — вполне разумно.

В дисциплине главное — система. Здесь тоже нужна мотивация на соблюдение правил. Штрафа за опоздание, выговоры за невыполнение распоряжений — все это должно быть систематизировано. Главное правило — никаких исключений. Если что-то можно, то можно всем и всегда. Нельзя — значит нельзя никому и никогда. Точка.

Профессионализм

Насколько бы сотрудники не были трудолюбивы и ответственны, они не будут работать эффективно, если не умеют. Их нужно научить. Это системная работа и проводить ее нужно в несколько этапов:

  1. Первичный инструктаж при приеме на работу. Проводится для введения новичка в курс дела. Лучше, если инструктаж проведет непосредственный руководитель. Нужно рассказать, чем тут занимаются, как происходит рабочий процесс и что вообще за работа.
  2. Чтение должностных инструкций. Не нужно сразу направлять человека в гущу событий. Дайте ему денек-другой на изучение нормативной документации. А вместе с ней подсуньте почитать дельные книги, например, по маркетингу и основам продаж. Потом устройте небольшое собеседование и посмотрите, как новичок усвоил материал.
  3. Работа под присмотром опытного сотрудника. Помогает новичку адаптироваться в коллективе и быстрее освоить обязанности. На роль наставника выбирайте самого грамотного работника, который сможет не только показать, но и рассказать и объяснить.
  4. Обучение в учебных центрах. Повышение квалификации нужно проводить постоянно. Чем чаще, тем лучше. Единственное, на что нужно обратить внимание — качество обучения. Сейчас из каждой дырки лезут желающие научить вас и ваших сотрудников всему и сразу. Поэтому тщательно подходите к выбору курсов. Хорошее обучение стоит приличных денег. Спикеры имеют хорошие отзывы, их работы легко найти в интернете. Молодые мальчики и девочки, которые бесплатно готовы поделиться своими знаниями, на эту роль не годятся.
  5. Посещение семинаров, конференций и выставок. Если к вам в город едет известный бизнесмен и хочет почитать лекции — не упускайте эту возможность. Езжайте на мероприятие сами, посылайте сотрудников — хотя бы несколько человек. Так они наберутся новых мыслей и будут фонтанировать свежими идеями.
  6. Заведите в офисе небольшую библиотеку. Тематику литературы подбирайте исходя из рода вашей деятельности. Для продажников подойдут книги по маркетингу и SMM, для копирайтеров — литература по написанию статей. Пусть каждый сотрудник имеет доступ к книгам.

Часть вторая — создаем настоящую команду

Ну хорошо. Вы выполнили первую часть работы и прокачали сотрудников по отдельности. Теперь они замотивированы, обучены и имеют железную дисциплину. Но от всего этого не будет толку, если коллектив не работает как единый организм. Для этого сотрудников нужно сплотить в настоящую команду. Вот несколько рабочих способов:

  • ставьте перед сотрудниками общую цель. Работники должны понимать, что если каждый будет тянуть одеяло на себя, общий результат от этого проиграет. Для этого грамотно распределите между сотрудниками обязанности. Каждый отвечает за свой участок работы;
  • разработайте систему корпоративных ценностей. Здесь вполне можно стремиться к идеалу. “Стать лучшим интернет-магазином в сегменте”, “Предоставить клиентам лучший сервис в стране”, “Заработать миллиард рублей за квартал”. Чем круче — тем лучше. Пусть это станет девизом команды. Можно заказать баннер и поставить его на видном месте в офисе. У наших коллег стоял такой: “Качество — это возвращение заказчика, а не продукции”;
  • проводите совместный досуг. Речь не только о корпоративах, банкетах и вечеринках в честь дня рождения директора. Совместные спортивные мероприятия, выезды на природу или на экскурсии потрясающе сплачивают коллектив. Можно даже посмотреть сквозь пальцы на то, что половину понедельника коллеги обсуждают насыщенные выходные — это будет только плюс;
  • проводите планерки, летучки, совещания и оперативки. Чем больше вы общаетесь напрямую с коллективом, тем лучше. На совещаниях давайте высказаться всем желающим. Пусть даже новички знают, что их мнением дорожат и всегда дадут слово. Так никто не выпадет из обсуждения и все будут чувствовать причастность к общей идее;
  • устраивайте мозговые штурмы. Совместное решение задачи сплачивает коллектив на раз. Да и сами сотрудники привыкают работать совместно, а не поодиночке.

Соблюдая эти несложные правила, вы серьезно повысите эффективность работы коллектива. Запомните: мотивация, дисциплина, профессионализм, команда. И вперед, к новым свершениям!

Действенные способы повышения эффективности работы сотрудников

Рано или поздно каждый руководитель задумывается, насколько эффективен труд его подчинённых и можно ли повысить их производительность.

Как вообще нужно оценивать эту самую эффективность труда? Как понять, работает ли человек на полную отдачу или вполсилы?

Для ответов на эти вопросы крупнейшие кадровые агентства разработали несколько методик для контроля и управления производительностью труда работников.

Методы повышения эффективности труда

Отдельных работников

Как известно, основополагающим элементом любой управленческой системы является принцип делегирования полномочий. Его суть заключается в распределении руководителем должностных обязанностей среди подчинённых для достижения определённых результатов.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, обращайтесь через форму онлайн-консультанта или звоните по телефонам:

Конечно, если итог невелик (или не так уж и важен в общих масштабах), то человек может сам справиться с поставленной задачей.

Если же планируемый результат впечатляющий, и он требует больших ресурсных затрат, то самостоятельно выполнить эту работу один человек, естественно, не сможет.

Именно в этом и кроется один из самых ключевых аспектов повышения эффективности труда работников: грамотное распределение обязанностей среди подчинённых.

Однако на этом роль руководителя не заканчивается. Существует 6 основных способов повысить эффективность деятельности членов трудового коллектива.

  1. Работник должен нести ответственность. Конечно, полностью возлагать её на одного сотрудника нельзя, в конечном счёте, ответственность за достижение определённого результата несёт только руководитель. Тем не менее, работник должен отвечать за ту часть трудовой цепочки, которая поручена ему. Трудящиеся должны понимать, что за неисполнение ими возложенных на них обязанностей им придётся нести ответственность.
  2. Необходимо грамотно интерпретировать возражения работников. Например, когда сотрудник говорит, что не сможет справиться с поставленной задачей, потому что на это отведено слишком мало времени, руководитель должен возразить: «То есть ты имеешь в виду, что не можешь достаточно эффективно распределить своё рабочее время?».
  3. Поведение работников следует контролировать, управлять им. Речь идёт о том, что для получения отклика от подчинённого, свои претензии к нему необходимо достаточно аргументировать. Например, если просто отчитать сотрудника за плохую работу в принципе, он может решить, что начальник просто придирается к нему. Однако если ему растолковать, какое именно поведение от него ожидается, и в чём именно он не соответствует этим ожиданиям, то результат такой беседы не заставит себя долго ждать.
  4. Давать задачи необходимо, убедившись в готовности работника заняться её решением. Конечно, речь не идёт о том, что сотрудники могут сами решать, что они будут делать, а что нет по принципу «хочу-не хочу». Данный пункт подразумевает, что перед назначением подчинённому какой-то задачи необходимо убедиться в его компетентности в данной сфере и в том, что он в принципе понимает, что хочет от него руководитель.
  5. Контроль — неотъемлемый элемент системы управления. Именно он отнимает значительную часть рабочего времени управляющего состава. С целью экономии энергозатрат рекомендуется заранее разработать систему контроля и донести её до подчинённых. То есть, если раньше руководитель должен был самостоятельно проконтролировать исполнение работниками возложенных на них обязанностей (а для этого необходимо отслеживать все производственные операции), то теперь работники самостоятельно отчитываются перед начальником на определённых этапах производственного пути.
  6. Поощрение должно носить личный характер. Объявляя сотруднику благодарность, необходимо отметить, за что именно она назначена. Например, вместо того, чтобы похвалить работника за «успешный труд», можно отметить его ответственность и исполнительность, позволившие ему наиболее эффективно решить поставленную перед всем отделом задачу. Более того, следует отметить, что если работник сохранит ударный темп производственной деятельности, то не заставят себя ждать и поощрительные меры (премия, повышение и т.д.).

Всего коллектива

Регулировать эффективность труда рабочего коллектива можно, воздействуя на следующие факторы:

  • его состав и численность;
  • корпоративные нормы поведения;
  • трудовые отношения и критерии, используемые в управленческой деятельности.

Казалось бы, чем больше работников, тем более серьезных результатов они могут достичь. Это, конечно, так, если не учитывать тот факт, что всем этим людям необходимо платить заработную плату.

Как правило, этого достаточно для исполнения любой задачи, при этом все работники знают сильные и слабые стороны друг друга и способны оптимальным образом группироваться для более эффективных результатов трудовой деятельности.

Состав коллектива должен быть максимально разнообразным. Только в этом случае будут происходить «жаркие» дискуссии, а иногда даже конфликты, в процессе которых будет принято самое оптимальное решение. Коллектив похожих людей неспособен адекватно и всесторонне оценивать ситуацию и принимать качественные решения.

Кроме того, руководителю необходимо позаботиться о том, чтобы групповое единомыслие коллектива не принимало чрезмерную форму.

Иногда коллективизм доходит до крайностей, из-за чего адекватное, но отличное от общественного мнение остаётся невысказанным, что не способствует повышению эффективности труда.

Создание благоприятных условий труда — задача, безусловно, непростая, но её решение способно коренным образом изменить ситуацию в коллективе и повысить эффективность труда всех его членов.

С какими проблемами может столкнуться руководитель?

Большой штат управляющего персонала

Иногда на одного работника приходится несколько начальников, тогда значительная часть рабочего времени тратится на обсуждения и отчёты. О какой эффективности труда можно говорить в такой ситуации?

Как правило, «лишние» руководители являются балластом, т.е. работниками, не имеющими особой важности. Более того, дабы придать своему безделью вид активной трудовой деятельности, они созывают частые совещания, запрашивают огромное количество отчётов и т.д., тем самым мешая остальным сотрудникам качественно трудиться.

Контрольные службы

Следующая проблема — различные контрольные службы. Зачастую сокращение штата проверяющих отделов помогает не только сэкономить деньги, но и повысить производительность труда за счёт времени, освободившегося у работников после отмены нескольких бессмысленных и бесполезных проверок.

Также повышение производительности труда невозможно при чрезмерно большом количестве обслуживающего персонала (секретари, водители, охранники и т.д.). Конечно, личные секретари значительно разгружают вечно занятых руководителей, однако иногда содержание нескольких секретарей с неполной загруженностью не только вызывает лишние расходы, но и путаницу с делегированием полномочий, обязанностей и т.д. Таким образом, необходимо рассчитать, проанализировать и оценить степень загруженности обслуживающего штата и сократить его при необходимости.

Неправильная организация трудового процесса

Самая важная проблема, с которой сталкиваются руководители на пути повышения эффективности труда — это неправильная организация труда.

Частые перекуры, чаепития, беседы на рабочем месте — это недоработка руководителя!

Если перед работником будет поставлена чёткая задача, выполнение которой в определённый срок будет вознаграждено, то он не станет тратить своё рабочее время на беседы с коллегами. Но если перед сотрудником поставить несколько размытых задач, не уточнив сроков, приоритетов и т.д., то эффективность его труда снизится в разы.

Если вы хотите уволиться в связи с необходимостью ухода за ребенком — это ваше законное право. О процедуре расторжения договора в этом случае читайте здесь.

Планируете уволить совместителя? Подробный порядок действий при увольнении внешнего и внутреннего совместителя описан в нашей статье.

Примерная программа повышения эффективности работы сотрудников магазина

  • Введение должностных инструкций для всех штатных должностей;
  • Введение учёта рабочего времени (автоматизированного или в лице ответственного сотрудника);
  • Постоянные аттестации сотрудников;
  • Регулярные мониторинги работников с целью поощрения наиболее успешных сотрудников и наказания тех, кто не справляется со своими непосредственными обязанностями;
  • Разработка премиальной системы для материальной мотивации персонала;
  • Разработка стимулирующей системы для поощрения успешных работников, т.е. заработная плата сотрудников должна зависеть от их коэффициента полезного действия для магазина. Соответственно, сотрудники, выполнившие план продаж, получают больше, чем те продавцы, которые не смогли реализовать необходимое количество товара;
  • Вычет из заработной платы времени отсутствия на рабочем месте (даже по уважительной причине);
  • Материальное наказание за пренебрежение правилами внутреннего распорядка и трудовой дисциплины.

Кроме того, каждый работник для повышения и сохранения мотивации к труду, должен иметь следующие социальные гарантии:

  • сохранение его рабочего места;
  • возможность продвижения по карьерной лестнице;
  • достаточный уровень заработной платы;
  • система поощрений (не только материальных): скидки, подарки, льготы и т.д.

Или задайте вопрос юристу на сайте. Это быстро и бесплатно!

Добавить комментарий